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合伙人这样找:美容美发策划培训,连锁经营营销策划

发布时间:2018-3-17 发布人:管理员
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不会激励员工的上级,
充其量只是一个管理者。


在互联网时代,人与人之间的关系发生了重构,老板与员工的关系不再是雇佣和被雇佣的关系,而是合作关系。

老板提供平台、员工提供自己的才能与时间。因此,老板也要改变传统的做法,选择和员工站在一个立场上。

某公司一名清洁工,本来是一个最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。

他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法,但有一点值得肯定——真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。

如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。

管理是管事,老板是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而老板者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的老板,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。

1
企业为何要做好激励?
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。

例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
2
和尚吃肉吗?
一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道:“您是开车来的吗?”来访者:“恩”。法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。

启示:如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。

在激励的设计上,管理者必须具备人本思维能力:

1、培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值。
2、招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人。
3、留住人不如激励人:留人是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本。
4、激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。

3
如何看待员工追逐利益?
对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。

这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。

因此,企业要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。

有一老板向我诉苦说:员工的工资在同行业几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法:

➤员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足。

➤员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。

在企业中,计较收入但愿意付出的员工其实是好员工,可怕的是计较收入却不付出不创造的员工,更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工,你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工,你要挖掘他的其他需求,满足他更高层次的个性化需要。

一老板对大和尚说:“我有一位员工唯利是图,我想炒了他”。大和尚不答反问道:“你家附近的河有没有发过洪水?”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道:“那你有没有想过堵死这条河”。

启示:通河道建河堤,可令其自然顺流。凡人皆有利己心,通心脉建机制,可令人正心顺气,逐己利不损人利,善分利得正力。

4
新员工分类
➤A型—鸡肋型:不计较利益也不愿意付出的员工,增加企业成本。

➤B型—索取型:计较利益但不愿意付出的员工,损坏团队价值。

➤C型—交换型:计较利益且愿意付出的员工,引导与强化。

➤D型—雷锋型:不计较利益且愿意付出的员工。

不怕员工计较,就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工,同样是一种悲哀。

5
老板和员工是对立关系吗?
老板与员工是天然的“敌人”:老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨;老板要的是员工拼命干、干出成果,员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多;老板希望员工理解企业经营困难,员工希望老板体恤自己生活不易;老板想员工把事情当事业来干,员工只想做完现在的事情、不要加班。

有这种感觉,首先来源于思维上的差异,老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差,老板得到的是未来剩余价值,而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致,可能会产生以下问题:

1、如果老板只想着让公司赚钱:员工就会对公司没有归属感。
2、如果老板只会想办法压榨员工收入:员工就会想办法违规谋取收入。
3、如果老板只会画饼诱惑员工:员工就会想办法另谋高就。
4、如果老板只强调业绩结果:员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说:“我知道你的工资低,公司现在需要更多资金来发展,给你加工资还不现实,我们一起奋斗,未来我们什么都会有的”。

员工回答说:“如果现在不来点现实的,那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发,理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了,可以不让员工吃得太饱,但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

老板要经常问自己:

1、这是谁的企业?——自己一个人的企业就自己一个人累。
2、业绩与员工收入是什么关系?——让员工感受到企业是大家的。
但必须给他们一个理由:

1、员工为什么要敬业?敬业能得到什么好处?
2、员工凭什么要敬业?因为又不自己的事业。
3、敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处。
4、员工敬业绝不是天经地义的,为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

6
老板和员工能统一利益关系吗?
我认为,老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。

老板要站高一线先愿意舍,员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感,员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

俞敏洪曾经说道:现在年轻人进入职场,都希望先拿高薪,再认真工作,心里想的是我工资待遇不够,凭什么努力工作。

但实际上最后真正在职场取胜的,是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。

原因是老板和员工的思维差异:员工希望先得到报酬再工作,老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人,然后就会重用这样的人。

来源:网络
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成功案例



案例一
本源文化郭希,在与富源合作后,用了董事长设计的商业模式路演方案,短短15分钟的演讲,现场收到1200万元城市发起人的资金,现已将幼儿园开边全国各地。


案例二
龙凤京贡的米哥,在与富源合作前,每月营业额总50万左右,合作后现在每月营业额2000万以上。


案例三
甘肃森祥车业,合作前每年营业额2000多万元,与富源合作后,每月营业额4000多万元。


案例四
富源集团在二十多年的商业实战中,发展总结出一套简单可复制的经营商业模式,从一家38平方的小店变成了直营店300多家,加盟店近4000家的集团化公司,用看得见摸得着的事实证明了星全文化的实力。


案例五
仁和会计,结识富源前,每月营业额在1200万左右;结识富源后,经过20天的学习,在学习的最后10天里就做了3500万的业绩;第二个月,单月业绩做到5000万;第三个月,单月业绩更是达到7700万;进入到131的第一个月,单月业绩做到8800万。


案例六
湖北武汉,利芙·耶形象设计商学院,跟富源合作前,每月营业额200万,合作后,还没进入《131领袖行为固化训练营》营业额就达到了每个月600万。进入131领袖行为固化训练营之后:
1、新签分院7家;
2、第二阶段业绩:1400万;
3、持股A客:15人;
4、员工日薪高达6万;
做了4次活动,产生如下业绩:
1、一次山西开业前发布,140万;
2、一次随州开业前发布,120万;
3、总部年会(400人),240万;
4、总部元宵会(300人),90万。


案例七
一氢健康科技,结识富源前,2017年1月1日-7月31日销售水杯364只;2017年8月1日前:公司只有研发设计和生产,没有销售团队,连管理层在内共有18人,就知道要生产出好的富氢水杯,不知道如何才能实现销售。从管理层到员工的工作状态没有激情;结识富源后,2017年8月接单:2763只 , 2017年9月接单:6147只,2017年10月接单:10927只;2017年8月1日-11月8日:参加了131的课程,在星全先生“利他”精神感召下,听话照做,增加了20名员工,其中一线销售人员9个人,销售管理2名,生产和检验人员9人。目前公司销售、技术及生产管理、质量管理以及生产工人共计38人,在教练们的如父如母般的鞭策、教导下,在每周一次的感召会的感召下,一氢健康科技公司员工们的激情被激发出来,创造了之前想也不敢想的业绩。

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